NAK-directeur Nancy Rietbroek over het systemisch perspectief bij een organisatie in transitie

Toen waarnemend algemeen directeur Nancy Rietbroek bij de Nederlandse Algemene Keuringsdienst (NAK) aantrad, lag er een duidelijke opdracht: de organisatie toekomstbestendig maken en het vertrouwen van de sector herstellen. Maar hoewel er hard er aan de verandering werd gewerkt, lukte het niet de gewenste beweging in gang te zetten. Die ervaring vormde het begin van een samenwerking met begeleiders Ria Allewijn en Henry Weessies, die uitgroeide van een vraag over één team tot een organisatiebrede ontwikkeling.

| Nancy, met welke opdracht startte jij binnen de organisatie?

“Ik kwam in 2023 binnen als operationeel directeur. De NAK is een keuringsdienst van 95 jaar oud, die erop toeziet dat teeltmateriaal van landbouwgewassen, zaaizaad en pootgoed, volgens bepaalde eisen wordt verhandeld. De basis hiervoor werd al in de tweede helft van de negentiende eeuw gelegd op initiatief van de branche. Afhankelijk van het seizoen telt het bedrijf tussen de 225 en 300 medewerkers.

Toen ik startte draaide de organisatie niet zoals gehoopt. Ook zagen we dat de relatie met de sector onder druk stond. We kregen als directie de opdracht om de organisatie klaar te maken voor de toekomst: intern orde op zaken stellen rondom bijvoorbeeld digitalisering en samenwerking, maar ook het vertrouwen van de buitenwereld herstellen.

We gingen aan de slag, maar we merkten eigenlijk dat alles wat we probeerden beet te pakken, niet echt vooruitkwam. Op iedere vraag kregen we een ‘ja’, maar vervolgens gebeurde er niets. Dat zag je op allerlei niveaus terug.

We voelden allemaal dat er meer speelde, maar we kregen er geen grip op. Achteraf denk ik dat juist dát de realisatie was waardoor we openstonden voor een andere manier van kijken.”

| Ben je bewust op zoek gegaan naar een systemische visie op deze situatie?

“Zeker niet, ik kende het helemaal niet. Wij dachten eerder aan teamcoaching, omdat er bij een aantal teams signalen waren dat het niet goed liep. Er was opvallend veel verzuim, veel verloop, onrust en een stokkende samenwerking tussen medewerkers en de leidinggevende.

Bij een zoektocht naar een nieuwe leidinggevende attendeerde echter iemand ons op Ria Allewijn en Henry Weessies. Toen ik las waar zij zich mee bezighielden, ging er eigenlijk direct een knop om. Ik dacht: dit is precies wat onze hele organisatie nodig heeft.

De systemische visie was voor mij totaal nieuw, maar dat voelde niet zo. Het sloot direct aan bij hoe ik zelf eigenlijk altijd al leidinggaf en wilde geven. Zo probeerde ik in veranderprojecten altijd al om niet de hele veranderopdracht centraal zetten, maar vooral te kijken naar waar een team zelf invloed op heeft. Alles waar het team geen invloed op heeft, probeerde ik bewust te parkeren. En ik was altijd al bezig met wat er tussen mensen gebeurde. Niet alleen kijken naar wat iemand zegt, maar ook voelen hoe een team zich beweegt, hoe mensen zich tot elkaar verhouden en wat er tussen de regels door gebeurt. Dat herkende ik in het systemisch werken.”

| Wat leerde je van het systemisch perspectief?

“Nu kreeg ik ineens woorden voor wat ik al aanvoelde. En handvatten om daarmee om te gaan. Begrippen als positie, ordening, geschiedenis, trauma’s en patronen maakten zichtbaar waarom bepaalde dingen steeds terugkwamen. Ik kon gevoel en feiten met elkaar verbinden.

Misschien wel het meest waardevolle vond ik het perspectief van ‘ontschuldigen’. Dat lag als een deken over iedere sessie heen: niet zoeken naar wie het fout doet, maar zonder oordeel kijken naar wat er gebeurt en de patronen erachter gaan zien en begrijpen. Je hoeft niet eerst iemand schuldig te maken om iets te kunnen veranderen. Daardoor ontstaat ruimte om zonder oordeel het echte gesprek met elkaar te voeren. De wijze waarop zij dat deden vond ik misschien wel één van de mooiste inzichten uit deze manier van werken.”

| Hoe hebben jullie de samenwerking vorm gegeven?

“We hebben eerst als directie gesprekken gevoerd over waar wij tegenaan liepen. Daarna zeiden Ria en Henry eigenlijk: we willen eerst zelf de organisatie leren kennen. Dat vond ik bijzonder. Ze wilden niet meteen oplossingen aandragen, maar eerst begrijpen wat hier speelde. Daarom werden ze letterlijk onderdeel van de organisatie. Ze voerden gesprekken, luisterden in de wandelgangen en keken hoe mensen zich tot elkaar verhielden.

Daardoor zagen ze dingen die je met een adviesrapport nooit boven tafel krijgt. Ze konden uitleggen waarom bepaalde patronen waren ontstaan en hoe de geschiedenis van de organisatie, de relatie met de sector en de dynamiek tussen mensen met elkaar samenhingen.

Er kwamen zeker nieuwe inzichten bij. Maar vooral kregen dingen handen en voeten. Ik merkte dat wat ik intuïtief al zag, klopte. Maar nu begreep ik ook hoe het was ontstaan en waarom het zich steeds bleef herhalen. Dat gaf enorm veel rust.”

| Hoe zijn jullie toen verder gegaan?

“Al snel werd duidelijk dat de sleutel niet lag in nieuwe processen of structuren, maar in het versterken van het leiderschap, van onze managers en onze directie. We zagen dat iedereen ontzettend zijn best deed, maar dat het niet lukte om de beweging te maken die nodig was voor de transitie die wij voor ogen hadden.

We kozen voor een managementleergang. Niet als klassieke leiderschapstraining, maar als een leerproces dat direct verbonden was met de praktijk. De bijeenkomsten kregen ook geen vast stramien. Elke sessie bouwde voort op wat de groep op dat moment nodig had.

We wilden geen trucendoos. We wilden dat mensen gingen begrijpen wat er in een organisatie gebeurt, zodat ze vanuit dat inzicht zelf betere keuzes konden maken.”

| Hoe werd de managementleergang ontvangen in de organisatie?

“In het begin vonden veel managers het behoorlijk spannend, je moet je toch openstellen voor een heel andere blik dan je gewend bent. Sommigen noemden het zelfs zweverig.

Maar na een paar bijeenkomsten zag je dat omslaan. Mensen kwamen niet meer binnen met het gevoel dat ze ‘weer iets moesten’, maar met de gedachte: fijn dat we weer bij elkaar zijn. Ze merkten dat ze er iets aan hadden. Niet omdat ze een kunstje hadden geleerd, maar omdat ze zichzelf, elkaar en de organisatie beter gingen begrijpen.

En dat is misschien wel de grootste kracht van systemisch werken. Het gaat niet over technieken. Het gaat erom dat je anders leert kijken. En als je anders kijkt, ga je vanzelf ook anders handelen.”

| Hoe heb je dat zelf ervaren?

“In plaats van steeds te denken: waarom doen mensen zo moeilijk, ging ik me afvragen: waar is dit gedrag eigenlijk ooit logisch geworden? Dat is echt een andere manier van kijken. Je probeert niet meer iets weg te krijgen, maar eerst te begrijpen waar het vandaan komt.

Voor mij begon de verandering eigenlijk pas toen ik meer leerde over waar deze organisatie vandaan komt. Dat werd het vertrekpunt om verder te bouwen.”

| Je bent de geschiedenis van de organisatie gaan uitpluizen. Wat heeft dat je gebracht?

“Toen ik hier binnenkwam hoorde ik voortdurend: ‘Ja, maar de sector.’ Bij alles wat we deden kwam die zin terug. Terwijl ik juist dacht: we hebben een wettelijke taak. We zijn een onafhankelijke keuringsdienst. Waarom voelen we ons dan zo afhankelijk van de sector?

Die vraag bleef me bezighouden. Het antwoord ben ik gaan zoeken in de oorsprong van de organisatie. Hoe is deze organisatie ontstaan? Welke gebeurtenissen zijn bepalend geweest? En toen ontdekte ik dat heel veel van wat we vandaag de dag zien, helemaal niet zo vreemd is.

Zo ging de oprichting van de organisatie gepaard met stevige spanningen tussen verschillende partijen uit de sector. De overheid moest zelfs ingrijpen om tot één landelijke keuringsdienst te komen. Ook op het samenvoegen van regionale organisaties zat veel emotie. Mensen moesten verhuizen, hun vertrouwde plek achterlaten en zich aanpassen aan een nieuwe werkelijkheid.

Als je dat allemaal naast elkaar legt, zie je dat zulke gebeurtenissen niet verdwijnen. Ze werken door in hoe mensen vandaag naar hun organisatie kijken. En je ziet óók parallellen met recente gebeurtenissen, die teruggrijpen op oudere patronen en trauma’s.

Dat maakte voor mij ineens heel veel duidelijk. Niet alleen waarom bepaalde weerstand ontstond, maar ook waarom sommige veranderingen steeds opnieuw vastliepen. Dat was voor mij misschien wel het moment waarop systemisch werken echt tot leven kwam.”

| Je bent de geschiedenis van de organisatie gaan uitpluizen. Wat heeft dat je gebracht?

“Toen ik hier binnenkwam hoorde ik voortdurend: ‘Ja, maar de sector.’ Bij alles wat we deden kwam die zin terug. Terwijl ik juist dacht: we hebben een wettelijke taak. We zijn een onafhankelijke keuringsdienst. Waarom voelen we ons dan zo afhankelijk van de sector?

Die vraag bleef me bezighouden. Het antwoord ben ik gaan zoeken in de oorsprong van de organisatie. Hoe is deze organisatie ontstaan? Welke gebeurtenissen zijn bepalend geweest? En toen ontdekte ik dat heel veel van wat we vandaag de dag zien, helemaal niet zo vreemd is.

Zo ging de oprichting van de organisatie gepaard met stevige spanningen tussen verschillende partijen uit de sector. De overheid moest zelfs ingrijpen om tot één landelijke keuringsdienst te komen. Ook op het samenvoegen van regionale organisaties zat veel emotie. Mensen moesten verhuizen, hun vertrouwde plek achterlaten en zich aanpassen aan een nieuwe werkelijkheid.

Als je dat allemaal naast elkaar legt, zie je dat zulke gebeurtenissen niet verdwijnen. Ze werken door in hoe mensen vandaag naar hun organisatie kijken. En je ziet óók parallellen met recente gebeurtenissen, die teruggrijpen op oudere patronen en trauma’s.

Dat maakte voor mij ineens heel veel duidelijk. Niet alleen waarom bepaalde weerstand ontstond, maar ook waarom sommige veranderingen steeds opnieuw vastliepen. Dat was voor mij misschien wel het moment waarop systemisch werken echt tot leven kwam.”

| Ben je door het systemisch perspectief een andere leider geworden?

“Eigenlijk ben ik juist meer mezelf geworden. Deze manier van werken sluit zo goed aan bij hoe ik altijd al leiding heb willen geven, dat het voor mij juist makkelijker is geworden.

Doordat ik meer woorden en handvatten kreeg, kan ik veel bewuster vasthouden aan mijn eigen manier van leidinggeven. Niet omdat ik nieuwe technieken heb geleerd, maar omdat ik beter begrijp waarom bepaalde dingen werken. Daardoor ben ik stabieler geworden. Rustiger ook. Ik voel minder de behoefte om overal direct iets van te vinden of meteen een oplossing te hebben.”

| Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen gebleken?

“Ik heb geleerd dat niet alles tegelijk hoeft. In een grote transitie wil je alles aanpakken, maar sommige dingen hebben tijd nodig. Vertragen is niet niets doen, maar bewust kiezen wat je nu oppakt en wat nog even mag rijpen. Dat geeft ruimte voor betere gesprekken en uiteindelijk ook betere besluiten.”

| Hoe gaan jullie verder?

“Inmiddels bieden we ook medewerkers een leergang aan. We leren zo allemaal dezelfde taal spreken en kunnen daarmee veel spanning wegnemen.

Wat ik steeds meer zie gebeuren is dat mensen zich realiseren dat zij zelf ook onderdeel zijn van het geheel. En dat ze soms precies hetzelfde doen als wat ze een ander verwijten. Dat is een prachtig inzicht. Want op het moment dat je dat ziet, ontstaat er ruimte. Dan hoef je niet meer alleen naar de ander te kijken, maar kun je ook kijken: wat is mijn aandeel hierin?

Mensen van verschillende afdelingen zoeken elkaar makkelijker op. Ze herkennen patronen met elkaar en voeren daar ook het gesprek over. Er is meer lucht ontstaan. Meer ruimte. Als mensen elkaar nu tegenkomen op de gang, gaat het niet meer alleen over wat er allemaal misgaat, maar ook gewoon over hoe het met iemand gaat. Dat klinkt misschien klein, maar voor mij zegt dat heel veel.

Dat is uiteindelijk waar organisatieontwikkeling over gaat. Niet over een model of een methode, maar over het vergroten van het leervermogen van de organisatie. Je wilt dat mensen ervaren dat ze invloed hebben. Dat gun ik iedere medewerker.

Bewustwording, ontschuldigen en rust zijn voor mij de elementen die ons de afgelopen anderhalf jaar in beweging hebben gebracht. En die ons blijvend verder brengen in onze transitie.”

Ria Allewijn en Henry Weessies zijn zelfstandig werkzaam als begeleiders en werken daarnaast voor Systemic Business School.