Peter de Raaf heeft leiderschap gedurende zijn loopbaan vanuit verschillende perspectieven ervaren. Sinds Peter zich verdiept heeft in systemisch leiderschap kijkt hij nog bewuster naar wat er onder de oppervlakte in organisaties speelt. Zijn belangrijkste advies aan leiders is misschien verrassend eenvoudig: durf niet alles te weten.
| Peter, wat is systemisch leiderschap voor jou?
“Er schieten mij twee woorden te binnen: openheid en jezelf blijven. En daar een mooie balans in vinden.
Openheid betekent dat je jezelf durft te gunnen dat alles binnenkomt. Soms ontstaat er een soort systemisch tumult en denk je: wie vond dit eigenlijk een goed idee? Maar het hoort wel bij de werkelijkheid.
Tegelijkertijd moet je jezelf blijven. Niet meteen in een oordeel schieten, maar in verbazing en verwondering. Het tumult kan je bewegen, maar je blijft bij jezelf en kunt van daaruit gepast en stabiel handelen.
Het is een soort avontuur, je treedt een wereld binnen waarvan je nog niet eens wist dat die bestond. Dat moet je een beetje leuk vinden. Niet alles is rozengeur en maneschijn binnen die wereld, maar juist dat maakt het boeiend. Je moet het avontuur durven aangaan en af en toe ook een beetje om jezelf kunnen lachen.”
| Hoe kijk je nu met de systemische blik naar eerdere situaties uit je loopbaan?
“Ik heb meermaals gezien hoe sterk een systeem kan zijn. Het gedachtegoed van de oprichter kan bijvoorbeeld nog heel lang doorwerken in de organisatie, zoals bij Fokker. Anthony Fokker overleed in 1939, maar zijn overtuigingen en tradities zaten diep in de organisatie. Het maakte het ook moeilijk om te veranderen. De kracht van het verleden kan ook verhinderen dat je ziet wat de toekomst van je vraagt.
Tradities, overtuigingen en ervaringen werken in veel organisaties door, vaak zonder dat mensen zich daar bewust van zijn. Ik heb bijvoorbeeld een situatie bij Rijkswaterstaat onderzocht waarin specialisten prima met elkaar konden samenwerken, tot ze moesten oefenen voor een mogelijke crisissituatie. Dan ontstonden er ineens conflicten.
Op een gegeven moment zei iemand in volle emotie dat het hem niet zou gebeuren dat door zijn toedoen miljoenen mensen natte voeten zouden krijgen. Daarmee werd ineens gerefereerd aan een ingrijpende gebeurtenis uit het verleden, de Watersnoodramp. Niemand had daar op dat moment om gevraagd, maar het zat blijkbaar wel in de organisatie. Dat soort ervaringen en overtuigingen spelen mee in hoe mensen handelen, samenwerken en leidinggeven.”
“Verdiep je in wat er vóór jou is gebeurd.”
| Wat heb jij daaruit meegenomen in jouw leiderschap?
“Een voorbeeld. Ik ben nu na mijn pensionering bijvoorbeeld voorzitter van een museum geworden dat gerund wordt met vrijwilligers. Dat museum is ooit opgericht door Henk, die inmiddels is overleden. Ik ontdekte dat ik Henk niet moest proberen te vervangen. Ik ben hem opgevolgd, maar ik ben niet zijn vervanger. De oprichter blijft de oprichter. Toen ik hem die plek kon geven, ging er een wereld voor me open.
Leiders kunnen daarnaast veel leren van hun voorgangers. Je mag trots zijn op je nieuwe rol en er ook gewoon van genieten. Maar het is goed om te weten waar je terecht bent gekomen. Waar komt deze plek vandaan? Wat is hier gebeurd? Wat neem ik over en wat doe ik anders?
Verdiep je in wat er vóór jou is gebeurd. De reden dat jij op die plek zit, heeft ook met je voorgangers te maken. En wat er op die positie is gebeurd, bepaalt mede hoe mensen nu naar jou kijken. En geef ook anderen een plek, als leider hoef je niet alles in te vullen.”
| Hoe geef je anderen die ruimte?
“In het museum hebben we een team met allerlei specialisten. Beveiliging, ICT, catering, financiën, historie. Ik weet van al die onderwerpen wel iets, maar niet alles. Wanneer je dat gewoon toelaat en alles er mag zijn, kan er veel meer ontstaan.
Dat werd ook zichtbaar in een project voor de Nederlandse Kustwacht. We wilden twee vliegtuigen ontwikkelen. Toen ik iedere specialist liet vertellen wat er vanuit zijn expertise nodig was, kwamen er zoveel eisen dat we constateerden dat het vliegtuig nooit gebouwd zou kunnen worden. En als het al gebouwd was, had het waarschijnlijk alleen over de startbaan kunnen rijden.
Toen ben ik het anders gaan doen. Dat was nog intuïtief, maar nu zie ik het systemisch. Ik vroeg iedere specialist om vanuit zijn eigen perspectief naar dezelfde werkelijkheid te kijken, maar nu in gesprek met de anderen. Toen ontstond er chemie binnen het team. Mensen begonnen zelf te zien wat de ander nodig had en waar ze iets konden aanpassen. En toen lukte het wel. Uiteindelijk hebben we twee mooie vliegtuigen afgeleverd die bijna twintig jaar hebben gevlogen.
Als leider hoef je niet alle expertises zelf met elkaar te verbinden. Soms moet je de experts vooral met elkaar laten praten. En het is ook ontzettend leuk om dingen niet te weten. Op het moment dat je een ander het podium geeft, ontstaat er namelijk een geweldige dialoog. Dan hoor je precies wat je nodig hebt. Durf dus niet te weten.
En mochten we er uiteindelijk niet uitkomen, is het ook volkomen acceptabel dat ik zeg: zo gaan we het doen. Kwetsbaar zijn betekent niet dat je geen besluiten meer neemt.”
“Soms moet je de experts vooral met elkaar laten praten. Het is ook ontzettend leuk om dingen niet te weten.”
| Wat zou je leiders willen meegeven?
“Stel je open en blijf jezelf. Weersta de verleiding om meteen te zeggen hoe het moet. Zeg gewoon: ik ga eens luisteren. Verbaas je. Verwonder je. Stel vragen. Lach eens om jezelf.
Als leider moet je ook een beetje een avonturier zijn. Iets durven proberen. Daar zit ook een paradox in: je bent leider geworden omdat je bent wie je bent en daar ontleen je autoriteit aan. Dan is het verleidelijk om te denken: luister maar goed naar mij, dan komt het wel in orde. Maar soms moet je juist een stap terug doen en durven niet te weten.”
Meer over dit onderwerp
Dit artikel is gebaseerd op de podcast van Barbara Hoogenboom en Peter de Raaf. Het hele gesprek is terug te luisteren via Spotify.