Wat is systemisch leiderschap?

Systemisch leiderschap: wat is dat eigenlijk en wat brengt het leiders en hun organisatie méér dan andere vormen van leiderschap?

In dit artikel legt Barbara Hoogenboom, leider van het Bert Hellinger Insituut en Systemic Business School, uit wat de kracht is van systemisch leiderschap en op welke manier leiders het organisatiesysteem het beste kunnen benaderen om ruimte te maken voor groei

Wanneer je systemisch naar een organisatie kijkt, zie je dat patronen binnen het systeem bepalend zijn voor het succes van het team. De energie van de leider is essentieel en sturend binnen het systeem. Leiders zijn in staat het systeem te versterken en in balans te houden – maar ook om het systeem juist te verstoren, waardoor verandering mogelijk wordt.

Een systemische blik op allerhande organisatievraagstukken geeft een opening voor een andere oplossing en groei. Vraagstukken die kunnen spelen binnen een organisatie zijn:

• (onverklaarbare) weerstand of een angstcultuur in de organisatie
• een fusie van de afdeling of het bedrijf leidt tot problemen
• gedrag of patronen binnen de organisatie die we niet (meer) willen
• een manager/leidinggevende die zijn plek in de organisatie niet vinden

Ook vraagstukken die meer gaan over toekomstige beslissingen hebben baat bij een systemische blik, zoals: wat is een mogelijk effect van het samenvoegen van teams, van het introduceren van een nieuw product, van het wijzigen van beleid, etc.

De kracht van systemisch leiderschap

Systemisch leiderschap heeft zich de afgelopen 20 jaar ontwikkeld en heeft haar waarde inmiddels bewezen. Talloze leiders op verschillende plekken en in prachtige rollen kiezen er tegenwoordig voor om hun organisaties, projecten en teams op een systemische manier te leiden. Het hele organisatiesysteem wordt er namelijk vitaler, productiever en gelukkiger van.

Deze nieuwe benadering brengt verbinding, in en om de organisatie, en creëert samenhang – precies waar het veel organisaties aan ontbreekt. Wanneer leiders hun team kunnen inspireren en dragen, ervaren zij zelf ook hoe zij opgenomen worden in het systeem en de organisatie vanuit samenhang kan bewegen. Dan verandert alles!

Systemisch leiderschap brengt nieuwe inzichten – vanuit het hoofd én het hart, over het geheel én de individuele medewerkers – waardoor de organisatie en de mensen daarbinnen zich werkelijk duurzaam kunnen ontwikkelen.

Systemische leiderschapsstijlen

In het werken met meerdere (directie)teams ben ik gaan zien dat je de behoefte van systemen aan kaders en ondersteuning kunt vertalen naar drie verschillende systemische leiderschapsstijlen, die alle drie ingezet dienen te worden in een compleet leiderschap.

1. Agens-leiderschap (kaderbepalend)

Agens staat voor ‘werkende kracht’ en ‘dat wat alles in beweging zet’. Een systeem heeft allereerst Agens-kracht nodig, die ervoor zorgt dat het systeem autonoom kan bestaan. Daarvoor is nodig dat helder is wat de kaders zijn: waar ben je wel van, waar ben je niet van, wat zijn de leidende principes en waar komt het geld vandaan?

Dit soort leiderschap is op het niveau van de organisatie als geheel sterk verbonden met de buitenwereld. Wat gebeurt er in de samenleving, in de markt, om ons heen, wat komt er aan (r)evolutionaire ontwikkelingen op ons af? Het Agens-leiderschap weet dit te vertalen naar de juiste koers voor de organisatie. Het zet de contouren en kaders uit waarbinnen de organisatie kan bestaan, waarin het levenskracht heeft en potentieel kan stromen.

Agens-leiders zijn ook de aangewezen leiders die contacten onderhouden met belangrijke stakeholders, financiers, publieke beleidsbepalers en ook met degenen aan wie (hiërarchisch) verantwoording afgelegd dient te worden. Ze zorgen ervoor dat het geheel (organisatie resp. team) een plek en bestemming heeft in het grotere geheel (samenleving resp. organisatie).

Agens-leiderschap is nodig voor de organisatie als geheel, als ook voor de subsystemen daarin. Dat betekent dat Agens-leiderschap niet alleen wordt gevraagd van de hiërarchisch hoogst verantwoordelijken, zoals een CEO, directeur-bestuurder of algemeen directeur. Agens wordt ook gevraagd van afdelingshoofden, teamleiders en coördinatoren etc. Ook in een zelfsturend of zelforganiserend team is Agens-leiderschap nodig, dus het loont om af te spreken wie de Agens-rol invult of invullen.

2. Vakinhoudelijk leiderschap

Organisaties en teams hebben een kernfunctie: ze hebben prestaties, producten en/of diensten te leveren. Dat is hun bestemming en hun bestaansrecht en dat vraagt inhoudelijke kennis van de materie. Dat vraagt passie voor je vak, bewustzijn van de kwaliteit en kwantiteit die het vraagt om te leveren wat binnen de door Agens gestelde kaders past. Dat vraagt open staan voor ontwikkelingen en innovatie.

In de ordening komt vakinhoudelijk leiderschap na Agens-leiderschap.

3. Communio-leiderschap (faciliterend)

Communio staat voor ‘gemeenschap, ergens deel van uitmaken, veiligheid’. Communio-leiderschap gaat over het faciliteren van een optimale uitvoering van de kernfunctie van de organisatie of het team.

Dat varieert van heel praktisch, dat de benodigde faciliteiten er zijn, tot heel verbindend, dat iedereen zich deel kan voelen van het geheel. Het gaat over welzijn, over verbinding, over (persoonlijke) ontwikkeling en samenwerking. En ook over dat de techniek het doet, het personeelsbeleid loopt en de huisvesting in orde is.

Dit soort leiderschap is sterk verbonden met de binnenwereld van de organisatie of team als geheel en met hoe het de personen erin vergaat. In de ordening komt dit leiderschap na het Agens- en vakinhoudelijk leiderschap. Het staat ten dienste van de kernfunctie, van de mensen en het geheel.

Waarom is de ordening van de systemisch leiderschapsstijlen belangrijk?

Allereerst: ordening gaat over de volgorde, niet over wie er ‘beter’ is. Alle drie de vormen van systemisch leiderschap zijn even hard nodig. Ontbreekt er één of is die zwakker vertegenwoordigd dan de ander, dan heeft dat effect op het geheel. Als duidelijk is wat de volgorde is, dan hoeft daarover niet gediscussieerd te worden. Scheelt tijd en energie!

De rustgevende ordening in de drie vormen van leiderschap is dus:

1. Agens
2. Vakinhoudelijk
3. Communio

Hoe doe je dat bij een twee- of driekoppig directieteam?

Bij duaal leiderschap worden de kwaliteiten idealiter zo verdeeld dat de ene meer het Agens-leiderschap inzet en de ander meer het communio-leiderschap. En dat het voor de buiten- en binnenwereld ook duidelijk is dat het zo is verdeeld. Dat geeft helderheid en rust in de ordening, zowel tussen de twee leiders, als naar de rest van de organisatie. Vakinhoudelijk leiderschap kan dan ook bij een van de twee leiders horen, of gedelegeerd zijn naar een inhoudsdeskundige.

Bij een directieteam van drie spreekt voor zich dat het ideaal is dat ieder van de drie één van de soorten systemisch leiderschap op zich neemt en zo alle drie vertegenwoordigd zijn.

Kunnen deze drie vormen van leiderschap ingezet worden door één persoon?

Ja. Als je als leider alleen eindverantwoordelijk bent, dan heb je deze drie vormen van systemisch leiderschap allemaal in te zetten. En steeds waar te nemen en je af te vragen: van welke vorm is er nu meer nodig? Er zijn fases waarin het meer nodig is je op Agens te focussen en fases waarin het meer nodig is je op het vakinhoudelijke of Communio te focussen.

Het is zeker mogelijk dat je in deze drie vormen ongeveer even goed bent.

Soms is het lastig om als leider alle drie de soorten in te zetten. Dat geldt zeker voor leiders die vanuit het uitmuntend zijn in hun vakgebied, aangesteld worden als algemeen eindverantwoordelijke. Bijvoorbeeld als je als topadvocaat je advocatenbestaan omruilt voor de functie directeur Juridische zaken bij een multinational. Of je als voormalig chirurg directeur wordt van een regionaal ziekenhuis.

Het is goed om voor jezelf na te gaan welk van de drie soorten systemisch leiderschap je van nature inzet en welke je nog verder te ontwikkelen hebt.

Ook in mijn eigen rol als leider van Het Bert Hellinger instituut en de Systemic Business School ben ik me bewust dat ik drie systemische leiderschapsstijlen laat zien. En dat hoe ik dat verdeel in tijd, energie en aandacht niet altijd bewust gaat. Het loont om af en toe stil te staan bij de vragen: wat heeft het systeem (en wat hebben mijn collega’s) nodig van mij? Is dat nu meer Agens, vakinhoudelijk of communio? Alsook: hoe gaat het met mij en welke stijl kost mij nu meer of minder energie? Als het mij even niet lukt om communio te laten zien, kan ik daar maar beter open over zijn en tijd voor mezelf nemen bijvoorbeeld. Of als ik voel dat er Agens nodig is, maar ik krijg er niet helemaal zicht op, dan vraag ik of een collega even met mij wil sparren. Ook als leider hoef je het niet alleen te doen…

Meer lezen?

Een aantal jaar geleden schreef Barbara Hoogenboom samen met Jan Jacob Stam een boek over systemisch leiderschap, Tegen de stroom mee. Dit boek daagt je uit je bestaande kennis over leiderschap en organisaties opnieuw te verkennen, te verdiepen én te verbinden met de systemische perspectieven.

Het systemisch perspectief voegt iets wezenlijks toe aan al die andere perspectieven (financieel, organisatiekundig, HR enzovoorts) die je al kent: het vertelt je wat er aan leiderschap nodig is binnen het organisatiesysteem. En hoe organisaties dan kunnen bloeien en stromen vanuit systemisch perspectief.