Achter het gedoe

Wat probeert het gedrag zichtbaar te maken?

Wanneer een medewerker of een groep medewerkers steeds opnieuw aandacht vraagt, ligt de focus vaak al snel op het gedrag zelf. Het gedrag wordt als lastig ervaren, kost energie of vraagt veel tijd van collega’s en leidinggevenden. Toch is gedrag niet altijd alleen van het individu. Gedrag kan ook een boodschap bevatten namens het systeem.

Een voorbeeld hiervan zien we regelmatig in teams waar verbinding een belangrijke waarde is. Wanneer medewerkers zich onvoldoende gezien of gehoord voelen, kan dat zich uiten in gedrag dat veel aandacht vraagt. Op het eerste gezicht lijkt het probleem dan bij enkele personen te liggen. Maar wanneer de geschiedenis van het team wordt onderzocht, ontstaat vaak een breder beeld.

Zo kunnen verschillen in onboarding, veranderingen in de organisatie of impactvolle gebeurtenissen uit het verleden nog steeds doorwerken in het hier en nu. Medewerkers die onder andere omstandigheden zijn gestart dan hun collega’s kunnen bijvoorbeeld iets hebben gemist wat voor anderen vanzelfsprekend is geweest.

Het gedrag dat vervolgens zichtbaar wordt, gaat dan niet alleen over die individuele medewerker. Het wijst ook op iets wat voor het team als geheel belangrijk is. In veel gevallen gaat het om behoeften als verbinding, erkenning, betrokkenheid of gezien worden.
Door op die manier naar gedrag te kijken, verschuift de aandacht van het symptoom naar de onderliggende dynamiek.

Naast gedrag van individuen kunnen leiders ook te maken krijgen met spanningen tussen groepen. Afdelingen die elkaar niet begrijpen, teams die verschillende belangen hebben of professionals die vanuit hun eigen expertise anders naar hetzelfde vraagstuk kijken. In zulke situaties ontstaat vaak de neiging om partij te kiezen. Zeker wanneer verschillende groepen proberen een leider te overtuigen van hun gelijk.

Terwijl iedere partij een deel van de werkelijkheid vertegenwoordigt, vraagt het leiderschap juist om zicht te houden op het geheel. Dat begint met het serieus onderzoeken van de verschillende perspectieven die in een systeem aanwezig zijn.

De systemische vaardigheden van leiders

Systemisch leiderschap gaat ervan uit dat gedrag, patronen en vraagstukken nooit op zichzelf staan. Wat zichtbaar wordt in een team of organisatie hangt samen met de bredere context waarin mensen samenwerken. Daarom richt een systemisch leider zich niet alleen op wat er gebeurt, maar ook op de onderliggende dynamieken die dat gedrag beïnvloeden.

In het boek RIJP beschrijven Barbara Hoogenboom en Tim van Lingen de verschillende spelregels en vaardigheden die leiders helpen om met die dynamieken te werken. Sommige vaardigheden helpen om patronen zichtbaar te maken, andere helpen om spanningen productief te benutten of verschillende perspectieven met elkaar te verbinden.

In geval van gedoe zijn vooral twee vaardigheden van grote waarde voor de systemisch leider: ontschuldigend exploreren en meerzijdig partijdig zijn. Beide helpen leiders om niet direct in oplossingen te schieten, maar eerst te onderzoeken wat er werkelijk aandacht vraagt.

Ontschuldigend exploreren

Ontschuldigend exploreren helpt om de boodschap achter het gedoe te onderzoeken. In plaats van te zoeken naar wat er misgaat bij een medewerker, ontstaat de vraag: wat probeert dit gedrag zichtbaar te maken? Dat vraagt om nieuwsgierigheid. Niet direct oplossen, corrigeren of beoordelen, maar onderzoeken welke informatie het systeem via dit gedrag naar voren brengt.

Ontschuldigend exploreren helpt leiders om niet te blijven hangen in irritatie over gedrag. Het maakt zichtbaar dat een symptoom soms verbonden is met een belangrijke waarde of een leidend principe binnen het team. Daardoor ontstaat ruimte voor een andere reactie. Niet omdat gedrag geen aandacht verdient, maar omdat duidelijk wordt dat er vaak meer speelt dan op het eerste gezicht zichtbaar is. Een medewerker hoeft dan niet per se een cursus te volgen of aangesproken te worden op zijn of haar gedrag. Soms is erkenning van wat ontbreekt of aandacht voor een onderliggende behoefte veel effectiever.

Meerzijdig partijdig zijn

De vaardigheid van meerzijdig partijdig zijn kan van grote waarde zijn bij gedoe tussen meerdere mensen of groepen. Het betekent dat een leider zich verbindt met verschillende perspectieven binnen een systeem. Niet met als doel om neutraal te blijven, maar om informatie op te halen vanuit alle betrokken partijen. Dat vraagt om het uitstellen van oordeel. In plaats van direct te beslissen of een standpunt in te nemen, probeert de leider zich te verplaatsen in de verschillende perspectieven. Wat ziet deze afdeling? Welke belangen spelen hier? Welke informatie is vanuit dit gezichtspunt relevant?

Het grote voordeel van meerzijdig partijdig zijn is dat het maximale informatie oplevert. Iedere partij beschikt over kennis, ervaringen en inzichten die belangrijk kunnen zijn voor het geheel. Door ruimte te maken voor die verschillende stemmen ontstaat niet alleen meer begrip tussen betrokkenen, maar vaak ook een beter besluit.

Dat betekent niet dat een leider neutraal blijft. Integendeel. Leiderschap vraagt uiteindelijk om keuzes maken. Het verschil is dat die keuze wordt genomen op basis van een zo volledig mogelijk beeld van de situatie. De leider heeft verschillende perspectieven onderzocht, belangen afgewogen en begrijpt beter wat de gevolgen van een besluit zijn voor het geheel.

Wat vraagt dit van leiders?

Gedoe in organisaties nodigt vaak uit tot snel handelen. Toch ligt de grootste winst niet altijd in het direct oplossen van wat zichtbaar is. Ontschuldigend exploreren en meerzijdig partijdig zijn vragen van leiders om eerst te vertragen, nieuwsgierig te blijven en voorbij het zichtbare gedrag te kijken. Juist daar ontstaat inzicht in wat een team, afdeling of organisatie werkelijk nodig heeft om verder te komen.